想必大家对“联合创始人”这个令人又爱又恨的词汇并不陌生。一方面它的存在推动着公司的发展，另一方面它也给企业的人员管理增加了困难。今天就让我们一起去探索如何更加科学地管理联合创始人，以让他们更好地为创业公司服务吧！
事实证明，在创始人需要管理员工之前，他们必须学会互相管理。实际上,在一个公司还只有两三个创始人的最早期,管理不善通常会导致公司的灭亡。当然这样的管理也很难出现。
尽管管理公司的联合创始人很重要也很困难,而大部分我所看到的管理建议都是关于管理员工或上司。这很有用,但却不是最首要的。我所读到的有关这个阶段的管理经验大体都是“将它看成一种关系。”这很正确，但是也仅仅是有些帮助罢了。
以下原因致使管理联合创始人显得困难重重:
1.最初,在团队内部就没有明确的直属上下级关系。其中一个联合创始人可能是CEO,但这并不意味着这个人是最好的管理者或者是最适合去领导工作、推广销售或设计产品的人。
2．联合创始人很少有管理员工或其他事物的经验。他们只是在一边创业一边学习。有很多好的方法可以被用在管理上,但他们需要时间来学习和实践。
3．联合创始人经常认为他们不需要管理员工,因为他们都是在同一个团队,追寻着相同的梦想。
4．创业公司总是顶着巨大的压力,而这些压力会使人们做出错误的决定，控制不了自己的脾气。那些小错误也就会得到放大。
5．沟通远比你期望的困难,即使你的团队中只有两个人。
6．决心从头开始建立一个目标十亿美元公司需要很强的自信心。而结果,很多创业者都演变成了自负。每一次进步或者知名度的提高都会导致创业者的自我膨胀。失败,曝光和隐私可以抑制自我,同时又会打击一个人的情绪。这种过山车式的经历会使人神经紧绷,同时也会让你不懈奋斗。
7．部门的职责通常不是很确定。而这也会引发部门之争,产生一种入侵的感觉同时还有顺势而生的微观管理。
8．要想在小团队中产生一个决策性意见一般很难,特别是当有分歧的是时候,往往就会升级为唇枪舌剑。
还有许多其他因素可以解释管理联合创始人的困难之处。幸运的是,这些问题的解决方法明显要比问题本身简单得多。找到这些问题的根源并解决它们比解决这些问题各种各样的外在形式也更为简单。
开放对话对于创造一个好的工作环境来说是最重要的因素,同时也为其他事情提供了垫脚石。这比联合创始人之间能彼此喜欢更重要。如果联合创始人仅仅是同意友好交流是不够的,通常来说，在有需要的时候，这样的基础并不能满足对话的需要。联合创始人之间需要建立定期对话机制，彼此有规律地讨论公司各项事务。
通常这种远离办公室的对话方式会很有帮助,特别是当有员工加入其中时。远离办公室的对话被打断的可能性更小,同时也会降低对话时的紧张感 ,尤其是对于那些不善表达的人来说。我和我的联合创始人都很庆幸可以在这里工作。公司隔壁有个咖啡厅,餐厅在楼下,街对面是一间酒吧。根据对话时间的长短，我们可以方便地选择不同的场所。然而,我们认识到在工作时间频繁地从狭小的办公室消失并不明智,这会让公司里的其他人心生怨恨。如果你发现你不能很真诚地同你的联合创始人畅所欲言，即使是在办公室以外的地方，那么你的问题就来了。
在一个创业公司最早期，当一个点子变成一个公司时,你可能会这样开始你的首个略微困难的对话:你和你的联合创始人需要划分责任，分配目标以及实现这些目标所需要完成的任务。就个人以及公司的大方向需要建立决策机构。想要实现这些，其中一部分将取决于CEO,另外一部分取决于产品、工程、或销售的负责人。这些角色可能由同一个人担任，责任对应岗位划分而不针对某个人。
如果人们感觉他们被排除在了本应提出意地摊论坛见的决定之外时，这次对话就可能会颇具争议性。想要一个人放弃权力真的很难,但是为了建立一个有效的管理机制这必须做到。
需要提前划分职责以及任务的部分原因是为你和你的联合创始人树立目标。管理联合创始人并不容易,你也不能指望它有多简单。当你还在为新产品的最终决定权争论不休时,你就会发现管理联合创始人是多么的困难。我的一个联合创始人曾经因为我单方面修改产品却没有知会他而和我大吵一架。虽然他同意我有最终决定权,我仍然未能令他信服我的观点,而最终也未能确立如何产生正确的产品决策。
事实是,弄清楚管理联合创始人是多么困难只是在与他人一起工作中最大的冲击之一。对于这些，有一定的合理预期是很有帮助的。提前知道这些,会让你奋斗,生气,不断斗争,同时将每个问题放在一个有意义的背景去考虑。通过某些策略解决掉这些问题也就意味这些问题不会或者是很大程度上不会拖垮你的公司。
尽管你会发现一些你自己的策略,但是想要完全靠自己想出它们只是在浪费时间。管理是一个可重复的和被证实的过程,因为它是一种个人风格的表达。流程方面基本上可以改编自一般管理文献,但我发现能和一个可信赖的导师一起更有用。最好的情况是所有的联合创始人都很信赖这个导师,这样他们可以学习同样的课程,可以在需要的时候让导师充当一个公正的仲裁者。
想要找到一个好的导师并不容易。加入YC等可能会让你得到一个不错的导师,但这肯定不是唯一的方法。理想情况下,你想要找到某个已经经历过你即将经历的相似处境的人。在你的事业发展阶段，你也希望能够拥有几个不同领域的导师。在公司刚起步的早期，每个创始人可能都管理着数十或者数百个员工，而这个时候推荐给你的导师可能不是你想要的那个人。你们所面对的挑战不同，那么建议也就不一样。
即使有了这个框架,管理你的联合创始人仍然不容易，随着公司的壮大、压力的增加这一切变得更加困难。当事情开始向着错误的方向发展时，压力误解会被放大很多倍,实际上什么都没有变化。你们可能会为了重要的事打架也可能为了一些无关紧要的事拳脚相向。这没问题也很正常。只要确保你会继续谈论他,适应他,并推动你的公司继续向前发展。你的目标不应该是让你与联合创始人的关系更融洽。你的目标应该是形成一个可管理的工作关系。
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