硬件创业方法论：如何打造“爆款”硬件产品?

Hosain Rahman是Jawbone公司的CEO，从音箱产品起家获得巨大成功后开始做健康追踪可穿戴设备，日前他在斯坦福大学进行了一个关于如何建立硬件产品的讲座，其中涉及了很多在创造和制作时的宝贵经验。需要注意的是，本文已经有国内媒体进行概括性编译，猎云网编辑君本着“尊重读者和主讲人”的理念，把这堂信息量爆表的课程，为您全文翻译整理如下。
多谢Sam的邀请，我和Sam已经认识很长时间了，我们是在他刚开始在各公司游历时认识的。他希望我能够谈谈在构建产品时关于硬件方面的经历。我想先向大家概述下我们公司Jawbone：我们是做什么的、我们该怎样看待这个世界、而这些又是如何启发我们该怎样设计产品的。接下来我会向大家介绍我们在如何设计、发展和在改变产品种类时的整合过程。
我一向都喜欢先从宽泛的概念说起。我认为我们看待世界的方式，就和我们在这个工程技术创新的交叉路口看待我们自己的方式一样。在技术方面，用户本就察觉不到这种创新，甚至更别提你注入的设计理念了。我们已经设计了十多年的产品了，觉得现在已经不仅仅是设计而是进入美学了。现在是工程与美学交叉的时代，当然这些的重点都是为了给人们提供更好的科技生活。
很大程度上讲，我们都是“物联网”这个大世界的一份子，在这个绰号产生之前我们也早就存在了。我们有具有强大计算能力的智能设备，它们连接的传感器可以测量各种各样的东西。这些设备可以通过无线连接，还能和你对话。其实我们很早很早就开始这种历程了，就在这所工程学校之外你们就会发现有很多核心技术正在发展，因此我们决定围绕其来构建消费产品。
我们的第一件消费产品是耳机，我们设计的这种耳机类似于可穿戴式的电脑。这种耳机一开始是为旅行设计的，但那个时候我们又在考虑可穿戴式的电脑，所以我们接着做出了将蓝牙与音频结合的无线音箱，关于这些我们待会再谈。最近我们将注意力放在了关于可穿戴式健康设备的革命，还有将大量传感器放置在当时设计的第一代耳机上，这样可以测验其在身体其他部分的效果，也让我们更多的了解用户。
我们对世界的看法其实很久之前就已经形成了——就是有些复杂混乱，在物联网时代任何东西都是智能的，可连接的，都有一个专设的应用供你选择，但是这不代表其对于所有用户就是简单的了。你的微波炉、冰箱、车、Xbox或是Xfinity Comcast，它们都有对应的应用，但是这些应用繁而杂，把用户都搞糊涂了。所以我们觉得当务之急就是针对这个现象设立一个有组织性的准则，这是我们在开始考虑该如何构建产品和挖小本创业掘产品机遇时的核心。我们又在想世界会怎样发展，所以如果世界真的发展成了每个人都离不开物联网，当然现在就有这个趋势，所以这些准则就是必不可少的，它们会让用户理解如何参与或是如何与这些服务互动，因此我们认为现在是该将重点从“物”转移到“人”上了。
当身边的每个人都在讨论可穿戴设备而你也拥有类似谷歌眼镜和苹果手表之类的东西时，我们会慢慢相信一件事：当有一天你开始佩戴上那种一天到晚不离身的设备时，它们会成为你和周围环境的粘合剂。像我的手机就不会连在我的身体上，它在我的夹克口袋里，或者有时候在充电器上。但我的UP手环在身上，当它在追踪我的心率时会了解我周遭所发生的一切，它还记录我的呼吸，它能追踪这些不一样的事物。而那些普通的可以了解环境的工具，就拿智能调温器来说，比如我家用的Nest可以来调节自己感觉是冷或是热，但是这个设备它不会懂我的感受，比如我热是因为发烧，或者是因为刚跑完步运动回来，又或者是因为外面温度很高，但它就没有这种觉悟。所以由此我们可以了解到世界的发展方向，可穿戴式设备才是当所有物品都变得智能、可连接潮流的核心，我们可以引领这些交互设备的发展方向和运作方式。这就是我们该考虑的首要准则，一切会怎样发展?我们该怎样创建以及看待新种类?
如果这一天真的会到来，那你几乎要在任何事情上都做好准备，我们要成为那种俗称为“全栈”的人，要十分擅长创造硬件。这些是在创造硬件时需十分注意的，你必须将产品佩戴在身上24小时不离身，因为如果你不这样做的话那我现在说的这些也一点意义都没有了。你不可设计出完全符合人们心意的服务，或者是没有好的硬件支持就能处理好数据库及其他方面的服务。所以应当从这一点着手，我们也正试图将这些奇妙的经验用在由软件驱动的硬件上。我们已经慢慢研究出一些世界一流的软件应用的专业知识，都是从一些现有的例子来看，比如Instagram或是WhatsApp，都是非常擅长这些的。
数据方面我们需要了解该如何处理十分大量的信息，必须知道该如何处理、运作并且为客户所用。我们现在的确站在硬件软件与数据的交叉口，这三个要素都至关重要，要相辅相成才能够阐述出你对产品的概念，了解市场的状况以及让世界都了解到你的看法。这就是我们现在工作的关键，和很多其他公司不一样，想很好的掌握这三个要素就需要成为“全栈人才”。
对于我们来说要将这些整合在一起是很难的，因为一般那些擅长搞硬件的人都会了解机械工程，电气工程和该怎样使它们交互，他们懂需要的规模是什么样的。但是精通了硬件就势必会在软件和服务方面弱些，这是不同的领域需要的技能也不同。当我们第一次将这些零碎的东西整合时，公司里产生了一些很有趣的摩擦。我们的软件和应用团队的文化是快速迭代，但在硬件的世界却必须要慢慢来，因为它的迭代周期是需要深思熟虑的。仅建设就花费了16周，因为我们不能强硬的改变硬件中不符心意的地方。看见整合的结果时是很有意思的，硬件团队吸取经验，发展速度也加快了。而做软件的员工会在做成品之前更多的考虑，并不单单是丢出一个样品再让别人检测，而最后所得到的科学数据能够帮助我们更好的做决定。
那我们该如何思考如何构建(硬件)产品呢?怎样改变种类呢?首先，有系统性就是第一要点。硬件、应用或平台，它们并不是离散的，我们应该把它们看成一个整体。用UP手环举例，它上面有各种可以追踪身体信息的传感器并且能够连接到手机上，而手机上也有对应的应用。通过这些传感器记录并上传到云端的信息我们可以了解到很多，而UP更设有一个专为开发者设计的大平台，在这个平台上有成千上万的应用和相关插件并且可以交流经验，所以可以看出这一系列是一个整体。
那么创造的实际过程是什么样的呢?说起来也很有意思因为我不怎么会谈论这些东西，我们将这个当做比较机密又私人的事毕竟泄露了不好，所以今天算是第一次公开谈论。这是一个很需要深思熟虑的过程，这张图就大概表示了一切。这是一张图表，显示了我们在探索阶段时需要肆无忌惮的发挥想象力。然后我们开始验证概念，看是否有可行性并且实现它。接着我们就开始真正的构建产品了，启动然后迭代，这样看最简洁，我会带领你们经历这其中的每个步骤。
探索的阶段是非常疯狂的，急需发散想象力，我们有思考世界的发展方向和当下应行的策略，以及品牌代表着什么。我们也考虑了很多在座的各位会好奇的，该怎样取舍?未来会是什么样子呢?这听起来比较像是科学项目，我们也的确是要围绕这种观点展开。从突发的灵感开始，发挥洞察力再带动原始的创造力，我们希望并且正试图达到一种好的形态，因为很多其他公司会在这个过程中迷失。再然后我们就开始引进初期概念来验证，这时候我会说：“大家注意，当你们在做手上工作的时候，必须要将这些概念代入，并且要像做博士论文一样努力证明出来。”当你得到期望的结论，完成了实证数据的收集，就大概能感觉到光明的未来了。这就是我们该做的东西，你已经看到大概轮廓了。
硬件产品生产——探索
这个阶段定下来后紧接着就进入协调阶段，这时我们要非常认真的回想过程和思考可行性，这是提升创新水平的又一个好机会。该怎样将产品推入生活和销出这些经验?我们要怎么讲述整个历程?然后我们要定出计划，这是一个十分沉重的计划阶段，这时我会说：“好，就决定做这个了，我们选了这条路就绝不回头。”在我们所期望的创造力和想法与物理规则该怎样权衡?我们身上有哪些束缚?需要开始权衡并且着手于整合这些矛盾。
再然后就是发展阶段，这时公司面对的是在不同阶段与不同功能部门的转换，要完美的结合并且开始实施，再接着就是发布，这些期间会学到很多，能够看见用户的想法。你就会开始想自己正处于当时幻想的世界发展的哪个阶段。我们获得了什么?我们丢失了什么?从客户中学到了什么?而这些又改变了我们的哪些想法?然后就是周而复始。
这算是最宽泛的讲法了，我们在多深入了解下探索阶段。探索阶段非常像一个构建和修补的过程，大多数想法都是在所谓的“演示星期五”出现的，人们往往会在那时展示自己的工作，我们发现这是个很好的机会，可以让员工形成很好的吸收反馈的形式。很明显“黑客马拉松”(鼓励员工们花上一整晚进行关于新项目的头脑风暴，这带来了数以千计荒唐、不切实际、毫无商业价值的点子——但也不乏一些好创意)是其中非常重要的一部分，可以得到许多关键的数据。这由我们的战略开发团队发起，公司里一般称为R&D队。队里有负责产品或工程的员工，软硬件方面都有，但是他们有些远远观战的感觉，因为要看清这些新想法。公司的高管在这一阶段更像是个征询意见的人，他们四处拨弄然后会说：“嘿，好好想这个。”或是“你有试过那个吗?”“这个该怎么运作?”
所以在这个阶段为了更好的进入下个关卡我们会想：“我该给这个人五万美金吗?”这就像天使投资。我该给这个人五万美金来探索看看这个项目有搞头吗?我们的首席技术官就是最终的决定人，他会认真视察然后说：“你知道吗?我喜欢这些反馈，这个就是我愿意看看后续发展的项目。”
然后我们要进入验证阶段，这是一切变得真正有趣的时候，仍是由R&D队领导，但这次是他们翻检想法然后说：“这个如何能成功?我们和那些跨职能的团队会举行领导级的会议，我必须要展示出成果，我必须要通过科学的过程来阐述为什么这个可以成功。”这就是我们制定出公司里一项重要工具(WHYS)的过程。定义出为什么我们要做这个?为什么这个要存在?它解决了什么问题?待会儿我们再深度探讨这个话题。
硬件产品生产——早期验证
在这个节点仍然是R&D队领导，但这时我们的工业设计团队和一些项目负责人会参与进来并且想：“现在该如何将硬件方面理论的内容专为现实?而那又该如何跟系统的其他部分互动呢?”我们的产品体验团队掌握着许多核心价值和产品梗概，但在我们思考的时候会变得更立体。“我们要怎样构造?会花销多少?成本大概为多少?”这个时候我们就真的在验证是否可行。如果等三年才能看见电池的成品值得吗?必须要先从预算角度考虑吗?该产品能在市场存活吗?然后我们就开始出框架，接着就是我参与并且一锤定音的时候了。这时一切都尘埃落定了，我们该进入下一个环节并且大展身手了。
然后我们进入概念阶段，这时候重任就由R&D转移到我们称为产品体验的团队了，在我们公司产品体验大概就是常规的设计。从工业设计到软件设计再到音频设计等等都会触动到体验，这个团队里有写手、过程讲述者或是名为Eve的天才创造者，我们有令人惊艳的应用水平的设计师，平面设计师等等大神，他们都聚集在这个产品体验组里。他们的工作就是统一我们使我们变成一个整体，并且开始真正发挥WHYS的妙用，他们会想什么是可行的。在建立和创造产品的实施过程中会涌现出很多创新或有创造力的东西。他们会考虑：产品中最重要的是什么?哪个问题是我们该首要解决的?什么是让产品受欢迎的关键点?我们把他们叫做“体验英雄”。
硬件产品生产——概念
这个时候我们就会认真的解决所提出的疑点，这个我一会儿会给你们演示。我们还要谈谈为什么有不同的策略，从竞争者的角度或是市场上同类别其他产品的角度。没有人喜欢做一次性的东西，我们需要从一个更深远的角度来看。这就是创造时体验的一部分了，我们要看清世界发展的趋势从而能够更好的得到自己想要的效果。这就是蓝图闪现的时刻，我也会再次行使最终决定权向我的团队表示：“是的，我们该进入下一个阶段了。”
这时我们会认真考虑一些事，我想要详细的说几个例子。我们有一些具有快速通道的项目，比如说当时Jambox(无线蓝牙音箱)在这个阶段我们就说：“我们不要再经历别的阶段了，这个产品直接就进入开发过程因为我们想尽早的看见成品、测试、推入市场，一切都快速完成。”所以我们是可以改变产品的进程并且加快的，这要根据市场可能性来调整。
这个阶段结束后就由产品体验团队交接给我们的产品经理，他们会真正的开始制定商业计划：什么时候该发布，什么时候开始零售日程，软件发布周期该怎么定。他们要看原型设计，在各种事件中权衡。“好的，我们决定构建这个，那些我们做不到但是这个是力所能及的，我们应该按这种方法进行，我们将牺牲电池寿命这一块，不管什么代价都要完成。”这是在整合决定和审视时会出现的对话，坦白的说这是很费神的。
这时候我们会再次观察和综合完成的事项说：“该删的东西都删完了吗?现在产品的情况可以达到最基本的市场生存性吗?”因为我们总是会从，怎么说呢，一张长长的列着哪些有可行性或是我们力所能及的愿望单中的项目着手，再慢慢删减并且提出：“这个真的值得我们付出，能够达到心中期望的价值吗?”
现在我们会真正进入开发阶段，当然还是产品管理团队来领导，但是这时候我们会更深的参与，工程的一些事项也会加入产品构建，这就是安排日程和定下方向的好时机了。产品团队总是试图挖到更深的层次：如何才能增加预定量?怎样协调?做什么才能让我们的梦想成真?
硬件产品生产——发展
很幸运的是我们在构建产品的过程中得到很多很棒的反馈，我们在发展和协调的阶段针对细节花了很多心血，这些小细节也给我们带来了奇妙的经验。比如说当你打开Jambox时听到让人忍不住惊呼的好音质，这是我们花费数月才调出的。我们和许多不同的音频师合作才能得到这种音质，但是付出都是值得的，因为我们能够想象到消费者打开音箱时的幸福感。
至于机箱上的橡胶触感：世界上只有一个制造商能够在出第一次样板时提供给我们想要的质感和颜色，所以这些神奇的小细节能够体现出我们是如何解决问题的，即使算上软件。当你们用第一代UP，连上手机时就会看见自己睡眠状态的图表，还有那些小动画，这都是我们会考虑到的细节。这该如何互动?用户体验会如何呢?即使在你落定了一切程序还是不停会有新的东西跑出来，所以我们要不停做决定，去取舍或是构想更大的概念。创新是让产品不停改善和保持我们继续做下去的动力。
那么我们该如何从一个更广的层次看待这一切呢?我们决定每个流程的框架是什么呢?嗯，我觉得先从WHYS讲起，毕竟这是我们解决问题过程的衔接点，接着就是主题——让一切概念变为可能，再接着就是将各行专业人员串联在一起，从产品体验团队、硬件工程队、软件工程队、数据团队中各取几位精英，让他们一起合作，他们会排除万难将梦想变为现实。
我现在将会围绕WHYS详细展开因为这是我们花了最多时间的，我们有时候会针对提出的这么多问题询问：“嘿，我们达到我们所要求了的吗?这个真的有效果吗?”这些问题也成为创作和创新时的指路标，因为他们并不是恣意提出的。对于我们来说这些就归结于一个简单的问题：我们在整个过程中有切实解决用户会遇到的问题吗?不管是在硬件、软件、数据或是平台等等，我们有没有做到让用户离不开我们，也许用户们非常急切的想要解决其中的一些问题但是他们没办法，然后你发现了这个之前未曾注意的细节在改善后却发现自己离不开它了。
嗯，Jambox是个好例子，告诉你们一个很有趣的小故事，当我们在2010年秋季发布Jambox时，无线音箱在整体音箱的市场占有率为零，零哦!但是在2013年的圣诞节，已经猛涨为78%了。在短短几年我们就将一个从5、60年代已经存在的市场格局改变了，而且改了个底朝天。如果在以前我就这么走出去随便问一票人：“谁想为自己的手机添置个199美元的音箱啊?”我打赌肯定没人要，他们不可能说：“我想要那个，我急需这个音箱而且我愿意付这么多钱。”但是当我们真的做出来后，这一切都成了现实，所以你们可以看出WHYS的重要性，一定要专心你现在所做的。现在我将说一个音频方面的事也就是之前提到的Jambox，接着我会让你们了解下我们的UP是怎么做到的，尤其是UP24(第三代手环)。要由我们所谓的分类策略开始，这算是经验框架的一部分。
现在一般都认为所有的文档和媒体资料都是在手机里的，不再是iPad、 iPod或电脑存着了。所以我们和手机交互的方式需要改变了，便携的同时也保持高质量，这是最基础的想法了。而且我们认为所存的资料应该不受时间和空间的控制，不管在任何场合想到它，比如说车里、旅游的时候或是在家里，这是我们做产品时最基本的要求，也是依据人类的需求而定的。
然后我们会说，这样做对Jawbone有什么好处呢?为什么我们要做这个?当你想到更宽宏的背景，也就是物联网时，就是这些产品帮助我们敲开了消费者大门，所以当每个人都在讨论你家里的新东西，从灯到恒温器到电缆线或是冰箱烟雾警报器等等，凡是可以连接到媒体的东西都可以创造出一个炫酷的应用，这就是创造天文数字销售量的好时机啦，所以我们才会说音箱让我们走进消费者的视野，可以延伸出其他产品。你可能会想这是在在解决用户问题时的一个很有趣的策略，但是和Jawbone有什么关系呢?有两个理由：我们不是慈善机构或不愿赚钱的企业;如果做好了一件产品，会让你持续做出优秀的产品，不断改善企业并且保持良好的心态，这就是为什么我们要这么做。
然后我们会建立一个所谓连续性时间轴的流程，当下的情况是怎样的?像我们现在就是蓝牙音箱，对吧?这就是如今连接东西的核心科技，那么明天会如何呢?遥远的未来又是怎么样呢?所以我们现在不止要活在当下还要放眼未来，我现在所做出的产品就相当于一个拉近与消费者距离的垫脚石。还有打开了在权衡时的眼界，因为我们会知道这样东西不会加入产品中，但是下一个产品会用得到，我们会懂用户想要的，这些就是公司在做产品时的经验。
在制作的过程中我们真的会谈很多，我们不会只将自己定位为硬件团队、软件团队或是数据公司，而是全方位的公司。不仅仅是关于实体设备或功能，是和系统相关，如何将零碎的事物组合在一起。这就是我们将WHYS放在最前的原因，它们是问题的概述，我们会说：“好的，该怎么处理硬件这一块?产品服务中的云方面怎么做?嗯，怎么用应用、声音、按键等等解决用户会遇到的问题?系统内要怎么正确分配?何时解决问题?哪些地方要创新?哪些又该结合?”这些想法会帮助到我们很多。
当我们回想到这些经验时，发现都表现出为什么这些产品会让用户着迷，就像我说的，系统就像是总旗帜，而且一定要上升到可以成为情感连接的角度，就是如果用户没有心里就会有失落感，而且要立刻回家到手才心安。所以上述的这些就是支配一切的原则，我们一定要不停问自己这些问题，看看我们有没有做到。我们将这些结合起来放在框架中，这就是工程团队、设计团队也就是公司中所有员工基本得遵守的了，他们看了后会回去反省：“我现在在做什么?为什么我要做这个?这样做可行吗?怎样才能创新?”
然后我们就有这样的整个过程，蓝莓算是它的一个内部代号。不过一般想要更好的了解用户的感受都得有个更好的来源，所以我们都会非常认真的听取意见，与用户交谈。我们会用一种更明确的方法交谈，试图在其中寻到关键的见解。将这些见解概念化再努力构建，所以我们才会列出这串与用户问题相关的详单。怎样才能找到解决的途径?解决办法是什么?产品中还缺什么来解决?Sam你有什么问题?
你能说一下你是如何平衡这个事实，就是在做用户调查时，他们永远不会说我愿意花200美元买个无线音箱。
嗯，在用户调查时有很多层面，这是个非常好的问题，你们现在可能不太熟悉这些，但是在分类的时候有很多标准工具，他们会问：“你愿意试试这个吗?你愿意花钱买它吗?你想要这个功能吗?你关心的是什么?”这是其中一个途径。但我们并不总会得到好的答案，我们会问各种不同的问题，比如：“当你和其他人在一起的时候会听多少音乐?你会怎么播放音乐?你用耳机听还是手机上的扬声器?你经常和别人在一起吗?你多久会想要一次个性化的体验?你经常会想分享音乐吗?”
就像这样我们会问很多问题，但是注重点不同。我们不会明确的问什么你想要这个还是那个，我们是问他们的举止，他们怎样生活。iPod就是个很好的例子，如果你这样问：“你觉得能够把一千多首歌放进口袋里带着到处走怎么样?”这样就很好，但是不能说：“你想要一个数字化便携式的音乐播放器吗?”
还有，像这个的价格可能会比手机还贵，所以需要将问题分散开，这样相对于试图让别人验证你的想法要聪明的多。没有人会告诉你该建立什么，如果他们知道的话也轮不到你了，你才是做决定的人，你得到了这些调查结果，你有这些创意，你需要好好利用将这些人来帮助自己完善自己的想法，懂了吗?
我现在将话题换到UP24上，这是我们现在在市场中的产品，为追踪健康而设的无线产品。UP24的WHYS的很简单的，首先，让我先从UP的WHYS开始。如今我们对世界的了解很深，可以通过Twitter、Facebook等社交媒体，或是连上互联网、谷歌等，但是我们对自己却所知甚少，我们不清楚为什么有时候睡了八个小时还是很累，睡了三个小时却很清醒。
所以我们的想法是：我们能不能运用大量的传感器技术来帮助人们认识自己，从而使他们在如何过得更好时能做出更好的决策?这就是我们在第一代产品时的想法，然后到了第二代，我们想：OK，现在我们有了无线连接，这不仅仅是关于蓝牙或无线，而是表现了人类可以使用实时信息交互了解身体发生了什么并采取相应措施。我可以用一个更加有意义、明确的方式获得当下的数据，我可以通过结构化的途径获得指导，我需要的是持续的鼓励。每个人都是想变的更好的，但不是人人都可以成功，他们需要一件可以交互的工具。
这就是我们做UP24的原因，上述的这些也就是我们为何要做这个产品等WHYS的解答。我在叙述这些关于UP的经验框架时，重点就是想表现出这个产品时为了帮助人们追踪和了解身体，将虚拟的数据转为实体知识。
第三部分是行动，所以整个过程为追踪、了解、行动。这就是我们在可穿戴健康设备领域所做的，差不多也是整体概括了我们想做的，它帮助人们在看结果时得到更多讯息，有数据固然不错，但是能帮助理解更好，将这些数据转变为人们真正理解的，能够为之采取行动的。我们做的这些，让设备保持运行、让人们得到讯息、指导他们的行为，都是非常有趣的，而这也正是系统的框架。
然后就可以开始考虑设计了，如何构建数据的基础设施、分析系统?怎么处理?如何建立出符合的应用?这就要依据之前所说的追踪、理解和行动了，追踪这一部分牵连的是硬件上最基础的，像是怎么设计电池?如何设计内含的系统和材料?它和身体连接的方式要多简单?因为这样才能让用户乐于将产品一直放身上。然后要用上所有的数据，这不仅仅是可视化的信息，它向人们显现出你的心率为75，但这是好是坏呢?谁知道答案呢?反正我不知道，因为有很多影响因素，要看你在做什么，你是什么类型的人或是不是有什么正在发生。你必须要加上当时的环境再采取行动，也就是第三部分，行动就是关键。所以我们要了解数据，在下午四点运动时了解它，能够知道我在晚上有四个多小时的深度睡眠，那很棒，或者说我想在四点的时候设个闹钟提醒运动。我们就是这样建立软件和硬件或是整个系统的。
通常情况下，我们会讨论不同类的用户，他们所在乎的和我们认为的用户基础是什么。谁会更在乎减肥，谁希望得到社会认可，或者是那些只想不需太费力就可以让自己看起来很好的。这其中有很多的差别，有些人出于医学因素使用我们的产品，所以我们会创造出不同的体验。我们考虑使用将手机等平台作为推送工具为系统的一部分，我们认为推送通知是改变行为的好工具。接着我们就真的筹划出这一切，什么才是智能行为?是实时的，可定制的，让人进步的，会帮助到我吗?真的适合我吗?对于某些特定类型的用户，我们会外出考察再记录下来，这些记录会交给工程部门，我们一起合作他们会真的开始着手构建，他们会做出一套很好的约束框架。将所做的一些约束起来是很好的，因为它们会成为解决、完善、简化的很好机遇，促使你找到正确的答案，用最简单的方法解决用户问题。
我们会在做事时订出很多的限制，现在你们看到的这个相当于一个让某人达到你的目标和我们是怎样做到的故事板。然后我们会二次加工，确定我们能不能做或是达到那种效果，如果这个事物不会太杂乱或是让人混淆我们就会放进去，这算是我们怎么构建的快照。接下来还剩几分钟，欢迎大家提问。
当产品已经快进入设计阶段了，对吧?你会怎样解决问题呢?怎么分解这些问题呢?还有，设计特性可能会有些矛盾，你是如何从整体安排的呢?
我再整理一下你的问题，就是当构建时面对很多不同的特性和功能，我是如何从系统的层面来看待而不是片面的，还有在整个系统在如何取舍对吧?其实这就是问题的答案了，你必须要这么做，不会有人只看片面。如果在一个小团队是很简单的，因为大家可以都坐在桌子旁讨论，面对面的，当下就会做出决定。当团队越来越大时，比如说是大公司，就必须要抓大家都在一个房间的时机里强制交流了，比如一个人说：“如果你这样构建，给我这么多约束，我觉得我做不出你要的效果。”另一个人就回答：“额，如果你这样的话我就不能融进整个工作节奏，那我负责的电池表现也不会多好了。”
当你纵观整个系统时，会发现每个人要分享自出己的难处才可以得到理解：“如果我取消了这个，那将会影响到另外一部分。”所以你必须将每个人都放在一个空间然后开始长时间的解决问题：将该做的事都贴在板子上、墙上，这些都是我们想做到的，所做的权衡取舍是否符合全局或每个层面等等，因为每个人都会从自己的角度权衡，他们知道自己想要什么，对吧?但是这又是如何影响全局的呢，我们用UP3举例，这是我们在这几周内会出售的产品，我们认为它将会掀起可穿戴界和健康追踪方面的新一波浪潮。我们创造出来一个全新的传感系统，对吧?原生科学正在发展而我们优化的非常快，甚至刚发展出电镀材料。它是怎么影响到可靠性、采购或信号功能呢?嗯，那如果员工不愿意和彼此交谈就必须将他们放在同一个空间，比如每天打三个小时电话可以让他们了解所有流程，这很乏味，但我们能够找出问题、解决问题。所以当你在小团队时很容易，因为你只需看看就能了解，但也必须时刻关注整个系统中我们该做的，所以我说的这么多都是在更高层面的，我们解决了什么问题?发展方向是什么?怎样将零碎的整合在一起?
如果初创公司想要建立一个系统，应该从小的开始关注还是从系统整体开始呢?该怎么整合呢?
系统是一种理念体系，不单单是个系统，世界上有简单的系统，也有复杂的。飞机是非常复杂的系统，车也是，但是我们制造的一些产品可以让它们变得简单，像手机也是个复杂的系统，应用就可以让它变得简单，你可以储存、体验乐趣、连接对吧?这都是系统的一部分，这就是我想表达的系统的含义。是的，对于我们来说，系统是硬件、软件和数据但是我觉得它涵盖了一切，它们都是系统的一部分，所以在将所有事物整合在一起时要想很多，懂了吗?
在相同区域创造有联系产品的决策过程是什么样呢?像健康追踪设备，Jambox就有不同的版本，那不同版本的决策过程是如何呢?
在这方面我们有一个宏观统一的理论，比如创作和整合的过程中，其实涉及到我刚才跟你们所讲的一些东西。像虚拟引擎，产品佩戴在身上让身边的一切都变得智能起来;或是如果我了解了用户的情绪状态，我可以告诉Spotify该在Jambox上放什么歌;我可以让电视知道你不喜欢商业的节目，让它赶紧换台，或是说不要让你在星期天晚上看冰与火之歌因为你会睡不好，对吧?
大家不要笑啊，我是认真的，这些细节要整合在一起，我们一定要从高层次开拓思想，比如：“是什么阻碍了我们向上发展?我们如何建立信任感?如何建立分销系统?制造业规模该怎样?细节汇聚在一起是什么?”这就是我们的宏观理论。

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